属羊的今年多大2018年10月19日，美的集团在广东顺德的总部低调地庆祝成立50周年。这张照片拍摄于当天。方洪波后来说，为了何先生参加当天的庆典，他做了很多工作。2012年，何享健退休，这位民企的掌舵者没有给子女。他选择了身为职业经理人的方洪波。这些年，何享健极少在场合露面。他最引人关注的一次出场，是在2018年12月18日。在庆祝四十周年大会上，何享健以乡镇企业改组上市的先行者被授予先锋称号。
创业初期，何享健对外引进先进设备和技术、开发新型产品——敢为人先，不断创新，带领美的在激烈的家电大战中脱颖而出我们在2017年末和2018年末两次采访方洪波。印象最深的，是他关于时代和个人命运的感慨。我们听到的是一个企业和企业家的成长，一个民营企业的传承故事。这些故事不仅是个人历史。
方洪波是村子里第一个考上大学的人，那一年他16岁。他成为华东师范大学年龄最小的学生。那是80年代。一个的躁动的启蒙的时代，人们对未来抱有太多美好期望。上海人的精明和历史的留痕，让属于它的八十时代保有特殊的气质。在方洪波眼中，这座城市没有一座高架，没有一条隧道，但是充满了理想和希望。他是怎样热切地拥抱这个世界呢？方洪波花50块钱给自己买了第一套西装，黑色的。当时一个月的生活费不过20多块钱。
这样的场景在此后数年中多次重复。每一次何享健不经意地跟他说，你去接一下某某部门，或者你去做某某经理。方洪波的选择几乎都是不谈条件地走马上任。广告科经理任上，美的首次引入了代言人，巩俐。那时候巩俐主演的《红高粱》已经上映。代言合同签了没多久，《红高粱》在影展上拿了金熊。方洪波和美的打响了这一炮。
但是，1996年底，当何享健跟他谈要接销售公司总经理的时候，他了。那是唯一一次。后来他说，当时的总经理极其张扬，连老板都有些管不了他。大半年后，当何享健又一次要求方洪波接任时，他答应了。1997年7月，当了销售公司总经理的方洪波做的第一件事，就是换掉了过去的总经理。事后，有人砸了方洪波放在停车场里的一辆新款宝马。何享健要方洪波把车开到美的总部的大门口，让所有人参观。
方洪波扮演着一个创业家而非职业经理人的角色。即使如此，对于那时的何享健来说，方洪波是一员得用的大将，但是否也只此而已。何享健早就说过，要给职业经理人，他一直有意培养人，但这个人是谁？方洪波后来说，自己那时候绝非第一人选，甚至也不是第二，而是站在第三梯队，甚至第三梯队也不只是他一个人。
这一年方洪波45岁。从25岁来到这里，他在顺德北滘镇度过了20年，这是一个人生命中最好的20年，他在这里成家立业，有了两个孩子。他听得懂任何一种带有方言口音的广东话，尽管他不常说广东话。美的已经是一家很中国的公司，外来员工所占比例越来越大。这正是何享健说的，60年代用北滘人，80年代用广东人，此后是用全国的人才，进入21世纪，是用全世界的人才。
2017年何享健捐出60亿元注入其担任荣誉的广东省和的慈善基金会，用以支持精准扶贫、教育、医疗、养老、创新创业、文化传承等方洪波变成了一个千亿级企业的领导者。他的面容和20年前相比变化不大，一眼就可以从老照片中认出他来。他保持了瘦削的身形，只是短发间隙开始露出白发，在照片中大部分时候他不苟言笑。他的脸上棱角分明，这倒很像他的性格。何享健不止一次对方洪波说，你这个人太，水至清则无鱼，方洪波自己则说，他不懂得变通，尤其是在处理一些跟利益相关问题的时候。这也让他得罪了不少人——但那是原则问题。
相比2012年，这是一次更具雄心也更艰险的变革。2018年，方洪波为包括自己在内的每个高管配备了三个90后逆向导师。他的初衷，就是让高管们能够听到不同的声音。他说，企业做大了，管理层最大的问题即是自以为是。身边的人都是YES MAN，包括我的周围都是，听不了真实的声音，不知道这个世界发生了什么。
在方洪波的表达中很少有波澜，即使说到自己最困难的时候，他始终保持着平和。他保持着作为一个职业经理人的学习能力。早年间他这样学习过财务，学习过并购。他可以毫无障碍的用英语交流，还依然每天晚上花时间听BBC英文。他保持着对科技的关注，他学习大数据和云计算，他说未必要对技术了解的那么清楚，但是你需要知道他的框架。方洪波喜欢阅读，他偏爱历史。他记得住经济观察报写历史专栏的两个作家——一位写个人历史；另一位纵横捭阖，写更久远的中国古代史。
一代人有一代人的局限，这是毫无疑问的。不过方洪波相信，无论是互联网还是移动互联网，作为企业家的核心要素是永远不会改变的——就是不断地去尝试，不断地去创新，不断地去冒险，不断地，永远地站在时代的前沿。重要的，是用什么样的方法、形式和治理机制把这些东西激发出来，让它能够一代一代地传承下去。
我1992年到美的。我感觉2008年之前什么都没有变，只不过卖方市场到买方市场而已。或者产品的要求更高，渠道变革等等。2008年之前，你所有的积累都是优势，都是支撑你未来发展的竞争力，无论是成本优势、规模优势、中国市场的经营渠道等，每一天的积累都是你的优势。2008年之后呢，每一天都比每一天更快地变，你过去所有的积累都变成劣势，阻碍你的发展。这时候你怎么变呢？
方洪波：无论今天说消费降维还是分级，中国市场整体消费肯定是升级的。包括出国旅游、保险业的兴起和医疗服务等，这是毫无疑问的。但从另外一个角度看，今天的消费是高度竞争，尤其我们这个行业是充分市场化的。消费者的行为也更加。另外消费更加分层化，不是说你把产品强塞给高端目标群体，你就能卖得动。你需要有能打动他的东西——独特的技术含量，或者一些或感性的因素，你总有东西能够人家。
这就是传统企业转型的困难。我2012年刚接手的时候，很多问我转型的问题。我说，我能不能够跟和老板说，你给我两年的时间，我来好好调整来抓一下，你两年之后你再来问我要PKI，再来要业绩？肯定不可以。我当时举了一个例子。我接手的那一天开始，美的已经是很大的集团，在高速公上时速80公里在跑了，我说我接手不仅是要把它开到100公里，并且告诉你前面已经到尽头，你要迅速找到一个出口，找到一个新的高速公跑起来，还要跑得更快。传统企业转型就是，你要在现有的所有的东西——资产和业务模式的基础上去。这个的过程要有现金流，很多企业搞死了，就是因为没有现金流了。我们要靠这些东西去，再回头来自己。没有那么多的高深的理论。
传统中国制造业最大的困难是什么？你说我们是做2C的，做消费品的，但实际上做的是2B的业务，都是把产品卖给代理商、大卖场。第一个问题是，他没有零售人员，他不知道怎么去做零售。为什么苹果要去做体验店，他需要建立自己的零售能力。特斯拉为什么是这样的模式，他也是要具备自己的零售能力。但我们中国的传统企业没有零售。
我想一定是有方法可以解决的。大家都是这样摸索的，特斯拉已经摸索出来了。苹果也是。所以在这方面，我觉得传统制造业是看到了一线曙光，在隧道的尽头已经看到了一线曙光，看到了一点点光亮。这就是数字化。通俗地讲，什么是数字化，就是企业的所有的关联方可以在一个虚拟世界里存在，用来指导物理世界。不仅是减少一个零部件、一个库存产品的占用，减少一平米的仓库和一平米的厂房，让你更了解用户的需求是什么，这就是对物理世界最大的贡献。