中国之于河本祯三并不是一个陌生的市场，自他在1969年进入日立集团之后，至今已有36年的海外事业经历，而其中在中国就呆了25年。河本祯三总经理对中国的感情可谓是相当深厚，上个世纪70年代初中国恢复邦交后他来到了中国，在1980年前负责发电、变电、铁道、钢铁、化学、产机、ｃｏｍｐｕｔｅｒ等对我国的Pｌａｎｔ输出。从80年代初开始代表日立集团向中国输出技术，同时其还是以日立为主体的23地合资洽谈代表，他几乎参与了日立在中国大约100家公司的合资和合作，他还曾代表日方参加了总经理的逝世会。
1999年他离开中国在新加坡负责亚洲区域家用电器的综合销售业务，5年之后他再次回到中国担任上海日立家用电器有限公司的总经理，而此次他执掌上海日立家用电器颇有点临危受命的感觉。
在他离开中国市场的5年内，中国的家用电器尤其是空调行业发生了翻天覆地的变化，以松下和LG为代表的日韩企业在中国站稳脚跟之后开始诉诸于规模化扩张，而日立作为最早进入中国市场的日资品牌之一至今在这块广博的区域中仍然拘囿于以上海为核心的华东地区，并且在营销推广、渠道拓展、市场管理等方面往往跟不上以松下、三菱电机等为代表的企业的运行节奏。所以，日立空调在中国市场面临着一个拐点。2004年10月，日立集团成立了消费品统辖本部，统管H＆L(白色家电事业部)和UB(黑电事业业部)，其成立的目的之一就是加强日立家电对中国市场开拓，而河本祯三正是在H＆L的盛情邀请之下接管日立白色家电在中国市场的运作。
河本祯三总经理上任上海日立家用电器有限公司的时间还并不是很长，2004年12月底才来到上海，但是前期对中国市场丰富的历史积淀让他很快就适应了新。在位于上海丹巴的日立空调工厂内我们以日本式的礼节开始了与他的对话。
在与我们的谈话过程中，河本祯三总经理一直强调两个词汇：和找问题。日立空调在中国曾有过相当辉煌的历史，早在1984年，上海五金交电公司从福建购进了约300台日立进口窗机，从而开创了上海及周边地区的进口机市场。在以后相当长的一段时间内，日立曾一度领跑上海市场。特别值得一提的是，1985年上海五金交电公司从日本进口了数千台日立柜机，这也是柜机在上海市场的第一次亮相，它改变了当时消费者认为空调就是窗机的概念。从这方面来讲，日立品牌对中国空调行业做出了卓越的贡献。但是从2001年开始，在国内空调行业的高速发展时期，一贯注重技术研发和高品质铸造的日立空调在国产品牌声势汹涌的营销攻势面前略显弱势，市场地位也受到了冲击。
面对严峻的形势，河本祯三总经理上任前期以来一直以前几年日立空调存在的问题，其目的就是找出问题并解决问题，让日立空调回到正常的轨道，从而按规矩办事。当然，针对日立空调的现状及纷繁复杂时刻变化的外部，河本总经理已经找到了应对措施并作出了调整。
从2004年12月初接到通知至当月底上任，其实留给河本总经理的时间已不是很充分，因为过完春节之后，2005年度空调行业的旺季已日迫在眉睫。尽管如此，河本在有限的时间依然作出了迅速反应，在经过一番考察和深思熟虑之后，河本将原来上海日立家用电器有限公司的内部组织架构进行了重新规划。
在过去的相当长的一段时期内，日立空调的营业、广告宣传、储运、生产和商品规划等相关部门直属于日立家电公司，这些部门也处于同一层次。而从2005年1月份开始，河本将营业部门推到了最前端，将广告宣传、储运、生产和商品规划等其它部门划纳到营业部门之下。其最直接的目的就是提高营业部门对市场的反应速度，并使得销售、生产和服务能形成一个有机的整体。因为在河本看来，只有将销售、生产和服务进行一体化融合，才能最大限度地提升营业的能力。这也反映出，针对过去几年日立空调销售规模难以上量的症结，河本开始先在内部提高营业队伍的战斗力，并在系统上给营业提供更多的技术支援。
ABI：您曾提出，自上任以来，您一直在，在找问题，那么就目前看来，您所困惑的最大的问题是什么？
河本祯三：日立空调在2001年之前有着很高的市场知名度，但是从2001年开始我们在营销和宣传推广上出现了点问题，目前最让我困惑的问题就是如何通过我们自身的努力来提高日立空调的品牌知名度。
河本祯三：其实日立空调在过去几年中的发展已经偏离了正常的发展轨道，而我来到这里的就是让日立空调在以后能按规矩办事，能使企业在正常的产业规律发展道上顺利前进。
河本祯三：众所周知，顾客是市场的主体，能否满足顾客需求是企业发展的关键。所以，企业的经营活动就必须以顾客需求为中心，这就是我所指的是规矩，而且，这不仅仅是空调企业的规矩，而且还是所有企业发展的指南。
河本祯三：为了能够让日立空调更好地适应市场发展的需求，提高营来部门对市场的反应速度，我们将营业部门推到了前方，通过前方的营业来带动后方的运作。因为前方的营业人员是直接面对广大消费者的，通过与广大消费者的接触，能及时反映和捕捉市场的信息，并迅速将相关信息回馈给企业，使企业能尽快地找出问题和症结所在，以采取积极的应对措施来满足市场需求。所以从这方面来讲，营业部门是连接市场和企业之间的纽带。但是以往日立空调的组织架构弱化了营业部门的信息反馈能力和整个企业的反应速度，而把营业推向前方，将其它部门划规营业部门下面，使得营业、生产、服务等能形成一个有机的整体，在营业的带动下能高速有效地运转起来。
以上海地区为核心的华东市场一直是日立空调的强势区域，据本刊监测的数据显示，2004年度日立空调在国内市场共销售家用空调三十万台左右，而其中有近二十五万台是在华东市场消化掉的，2004年度之前也基本是这种销售布局，但这并不是代表日立空调没有在全国范围实现规模化发展的壮志雄心。
在1994年上海设厂的两年之后，日立在1996年2月份成立了、广州、武汉分公司，填补了主要中心城市的空白市场。2003年9月份对其营销管理系列进行调整，在全国范围内设立了四大统辖部，分别是华东统辖部、华南统辖部、华北统辖部和统辖部，统辖部办事机构则设立上海、广州、和成都四地，这种营销框架在成立之后的一年中受到了市场严峻的，2004年10月份日立空调对其营销系列再次进行调整，撤消了华北和统辖部，保留华南，主攻华东。
ABI：2004年10月份对营销系统进行收编之后，是否意味着日立空调将收缩全国市场，把大部分资源集中投放在华东地区？
河本祯三：以上海为核心的长三角地区是中国经济发展水平最好的区域，市场容量也相当可观，日立在这里的市场基础很好。我们对长三角市场的精耕细作并不意味着日立空调会放弃其它市场。2005年是日立的一个新起点，我们在长三角立足稳定之后，将在全国范围内进行市场扩张。比如，最近，我们刚刚成立了一个紧急小组，我和小组其他将于近日走访北方市场，对北方的其它城市做市场调查，目的就是为了加快日立对北方市场的开拓步伐。还有，部内陆城市的潜力也很大，日立也不会完全放弃这块市场。
河本祯三：其实，我们不仅要考虑2005年度的旺季市场，还要考虑更长远的将来。从日立空调这方面来讲，这么多年以来，技术研发和对产品品质的苛求一直是日立产品的优势所在，而我们的策略之一就是扩大高品质产品的销售。
随着中国人民生活水平的提高，消费者越来越注重产品本身的内在价值，日立就是要在技术上强化优势，占据高附加值产品的市场。
ABI：日立家用空调在中国有两家工厂，一家在上海，另一家在芜湖，在产品制造这方面，这两家工厂是怎样进行分工的？
河本祯三：上海的空调工厂主要生产高附加价值产品，这部分产品以内销为主；而芜湖日立则以普及型产品的生产为主，而且许多产品都将出口至国外。但这只是以往的生产状况，我现在在如何使上海和芜湖的生产资源整合在一起，共同拓宽中国市场。
目前上海的家用空调工厂在先天上并不存在生产优势，其生产线的布局和工厂结构不适合将空调的产能做得很大。当生产面对并不激烈的市场竞争时，还能应付，但是一旦市场竞争升级，生产就跟不上营业的节奏。不过上海这家工厂在生产和制造上积累了丰富的经验，只要进行有效协调，依然能够及时市场需求。而且，最近我们对上海工厂的生产线结构和制造流程进行了优化和改善，另外还购买了新的检测设备。
进入中国市场十多年以来，日立空调一直品质至上的经营，对产品品质的苛求和对技术研发的持续性投入使得日立在高附加价值产品领域拥有许多国产品牌无法媲美的优势。
从1997年完全直流交转速空调器面市，到1999年开发出第一台PAM直流变频空调器，再到去年1月份展示出其全新概念主义的家用空调--AIR INTERTOR，日立总是能在产品生产和技术研发领域长袖善舞。在采访的过程中河本总经理向我们透露，日立家用空调2006年度的新产品已经在紧张筹备和开发之中。但是，在这个市场导向时期，如何让具有高附加价值产品让渠道接受，让市场接受，也是摆在日立空调和河本祯三总经理面前的另一大课题。
在采访的过程中河本总经理一直强调，日立在中国是一个庞大的系统，是一个极富战斗力的统一平台，日立空调乃至日立家用电器只不过是日立集团这个大家族中的一个单元。所以，日立空调的发展可以从这个集团平台中寻求到更多的资源和机会。
ABI：据我们所知，在2004年10月份，日立集团在日本成立了消费品统辖本部，统管日立白电和黑电，这对日立空调在中国的产销是否有影响？
河本祯三：集团的举措是考虑如何使整个日立系统在中国有更好的发展，而不仅仅是空调。此次消费品统辖本部的成立对于日立家用空调来说是一件好事，因为它将日立空调纳入到了集团统一的平台中，日立空调也可以更便捷地与日立的黑电、商用空调等兄弟企业进行资源共享，当然，怎样具体操作暂时还在酝酿之中，但只要随着各项工作的逐步落实，日立空调在中国的发展将获得更多的便利条件。
河本祯三：许多消费者在购买日立的部分产品时，希望能买到统一的其它产品，这给日立各类产品的整合销售提供了市场空间。其实我一直有一个梦想，或者说是我努力和奋斗的目标，那就是希望能给用户提供在设计上采用同一、在风格上具有统一的美感的日立产品。为此我已经和其它兄弟企业进行沟通和联系，争取使日立空调及其它产品向着这个方向发展。
在过去的经营过程中，我们已经从集团统一的平台中获得了市场机会，前不久广州日产冷水机组在上海西郊获得一大定单，而该客户通过广州日立向我们订下了一单家用空调的工程。在以后，这种通过兄弟企业获得的市场机会我相信会更多。
另外，集团总部对我们也提供了大力支援，现在我们有许多的营销和技术人员都是集团从日本总部派过来的。
ABI：日立家用空调在中国的发展，在与中国的国产品牌竞争的同时，还要与松下、三菱电机等日资的企业进行竞争，针对后者，日立又是采用怎样的竞争策略？
河本祯三：我们和日资同行的竞争主要是在技术上的竞争，而我们目前的一个主要策略就是在柜机上超过其他竞争对手，再往后则是开发出更多更优质的产品。当然，我们也要学习竞争对手的长处，做到取长补短。